I Manto har vi i øjeblikket en del projekter i turismesektoren. Mange handler om destinationsudvikling i den ene eller anden form – men bag destinationsudviklingen, står der som oftest en lokal turistforening, som skal understøtte og varetage udviklingen, når projektet slutter. De lokale turistforeninger er til gengæld sat under pres – et større pres end de nok har oplevet tidligere. For dansk turisme står lige nu midt i et paradigmeskift.

Ud med rollen som turistservice – ind med erhvervsudvikling

Turistforeningernes rolle var i lang tid konsolideret omkring funktionen som turistservice og turistbureau. Deres primære målgruppe var turisterne og brugerne, som skulle informeres i forbindelse med deres besøg i bureauets lokalområde.

Men det er game over for rollen som turistservice, og turistforeningerne skal i stedet finde sig en ny rolle, som udvikler af turisterhvervet. Og det kan gøre tilværelsen svær for de organisationer, som ikke formår at omlægge deres forretningsmodel og geare sig selv til den rolle.

Turisten tager turistservice i egen hånd

Som turister og brugere har vi i stigende grad taget informationssøgningen og delingen af viden i egen hånd. Vi går ikke længere ned på turistbureauet for at få en snak med det kyndige turistpersonale og for at indhente et væld af flyers og brochurer. I stedet er vi online og søger viden og anbefalinger fra andre brugere på sociale medier og rejsesites.

On location turistservice er i stedet rykket ud i forreste række, hvor vi som turister hellere spørger og opsøger information, der, hvor vi er – altså front-line hos overnatningssteder, restauranter, butikker, osv, og selvfølgelig online.

Samtidig med den digitale udvikling er ansvaret for den lokale erhvervsudvikling i stigende grad blevet placeret hos lokale turistforeninger – mest tydeligt i 2010, hvor kortene i dansk turisme blev blandet, og de kommunale turistforeninger fik ansvaret for intern udvikling af erhvervet.

Ny rolle kræver ny forretningsmodel

Den store udfordring for turistforeningerne er, at selvom foreningernes rolle har ændret sig, så hænger deres organisation og forretningsmodel stadig fast i en struktur, der tager udgangspunkt i funktionen som turistservice. Som turistservice er turisterne i centrum som målgruppe for turistforeningen, fordi foreningen har som funktion at servicere turisterne, mens de er i området.

Men når turistservicen bliver digitaliseret og trækker ud til aktørerne, må turistforeningen, som en central aktør i udviklingen af turisterhvervet, i stedet orientere sig mod medlemmerne, som den vigtigste målgruppe. Og det betyder at hele forretningsmodellen skal indrettes derefter.

Det betyder, at turistforeningen må se mere kritisk på sin medlemskreds og i højere grad begynde at differentiere sin tilgang til medlemmerne. I erhvervsudviklingen er der ikke en one-size-fits-all, og derfor er turistforeningerne nødt til at sætte nye produkter på hylderne og differentiere dem efter medlemmernes varierede behov.

Hvis hele forretningsmodellen skal geares til at understøtte den nye rolle som en driver for erhvervsudviklingen i den lokale turismesektor, så må både værditilbuddet, medlemsstrukturen og organisationen bag lægges om, så de tre elementer spiller sammen og understøtter hinanden.

Et godt eksempel fra den jyske vestkyst

I foreningen Ringkøbing Fjord Turisme har organisationen påtaget sig en ny rolle som driver for erhvervsudvikling i kommunen, og dermed fokuseret sin energi på at styrke samarbejdet mellem turistaktørerne og inspirere til at skabe nye tilbud til turisterne.

Turistforeningen så det som en nødvendighed at vende det hele på hovedet; Hvis den skal understøtte erhvervsudviklingen, må tilbuddene til medlemmerne også være indrettet herefter.

Med udgangspunkt i en undersøgelse blandt medlemmerne har Ringkøbing Fjord Turisme lagt sin forretningsmodel om, så den nu bygger på de konkrete behov medlemmerne har givet udtryk for – nemlig basis turistservice, markedsførings- og udviklingssamarbejde og strategisk indflydelse.

Relationen til medlemmerne er også lagt om, så medlemmerne nu selv kan vælge den type medlemskab, der svarer til deres individuelle behov. Det giver en fleksibilitet i forretningsmodellen, så organisationen også kan tilpasses den efterspørgsel, medlemmerne har.

I stedet for en flad model, hvor alle gives samme muligheder og opmærksomhed, bliver turistforeningens arbejde nu målrettet mod de aktører, som aktivt søger at bruge foreningen til at udvikle deres forretning. Samtidig bibeholdes foreningens ansvar for organiseringen af turistservice, men med en mindre fokus, hvor medlemmerne i højere grad selv aktiveres i formidlingen.

Et stort – men nødvendigt – arbejde

Turistforeningen Ringkøbing Fjord Turisme er et godt eksempel på en organisation, der tager udfordringerne i det nye paradigme alvorligt og handler derefter. Men eksemplet viser også, at det ikke er nogen nem proces.

Det kræver et stort forarbejde med analyser af både medlemmer og ikke-medlemmer, af egen organisation og et kritisk syn på de tilbud, der er på hylderne. Det kræver en medlemsskare, der er indstillet på forandringer. Det kræver en ambitiøs og modig ledelse. Og først derefter begynder det reelle arbejde, med at turistforeningen skal arbejde og organisere sig anderledes.

Men, der er ingen tvivl om, at det er en nødvendig indsats, hvis de lokale turistforeninger skal være i stand til at understøtte erhvervsudviklingen af de lokale turistaktører.