Rådgivning er baseret på relationer og den gode rådgivning kræver noget af begge parter. Dansk Erhverv har netop taget initiativ til en tænketank om fremtidens rådgivererhverv, som jeg har fornøjelsen af at være del af.

Jeg har rådgivet i mange år og set mange eksempler på både succesfulde og mindre succesfulde projekter og rådgivningssituationer. Min personlige ambition med at gå ind i arbejdet med at diskutere fremtidens rådgivererhverv er at være med til at gøre rådgivning til en endnu stærkere driver for vækst på tværs af brancher.

Jeg er rådgiver. Det har jeg været i 12-13 år, og jeg elsker mit arbejde. I alle årene har jeg spekuleret over, hvilken branche jeg tilhører?

Jeg er rådgiver. Det har jeg været i 12-13 år, og jeg elsker mit arbejde. I alle årene har jeg spekuleret over, hvilken branche jeg tilhører? Og hvilken faglighed man egentlig har, når man er rådgiver? Andre har deres naturlige branchetilhørsforhold og selvom der også findes brancheforeninger for rådgivere, så har erhvervet som helhed ofte kun forretningsmodellen til fælles, fordi de fleste af os sælger vores timer. Spørger man Danmarks Statistik er rådgiverbranchen nemlig en samlebetegnelse for alt fra revisorer og advokater over PR-rådgivere og managementkonsulenter til dyrlæger. Når vi alligevel vælger at definere rådgivning som en branche, synes jeg det er vigtigt at diskutere hvad rådgivning er, hvordan den skaber mest værdi, og hvordan vi gør den endnu bedre.

Nogle former for rådgivning opfattes som vigtige og nødvendige. Man ringer til en advokat, hvis man har brug for juridisk bistand. Man tager et møde med sin revisor, hvis man skal have styr på sin virksomheds økonomi. Det gør man, fordi langt de fleste mennesker er på bar bund, når det kommer til at forstå juraens eller revisionens spidsfindigheder.

Andre former for rådgivning er mere flydende. Der er måske ikke lige så direkte sammenhæng mellem den ydelse, man leverer som rådgiver, og det resultat, der skabes. Når man som os i Seismonaut arbejder med analyse, evaluering, strategi og forretningsudvikling, går der både måneder og nogle gange år, før effekterne indtræder. Det samme gælder for andre typer af rådgivning. Forholdet mellem årsag og virkning er altså ikke så direkte som i andre sammenhænge.

En konsulent og en rådgiver er ikke det samme

I mit hoved er der også forskel på rådgiver og konsulent. En rådgiver giver, som ordet indikerer, råd og er – hvis rådgiveren er dygtig – tæt på virksomheden eller organisationen i forhold til strategiske beslutninger. Konsulent er en betegnelse, som bruges meget bredt og i mange typer af organisationer. I min verden er en konsulent oftere en, der hyres til at udføre et stykke arbejde, som kunden af forskellige årsager ikke selv kan eller vil udføre.

Jeg mener, at rådgivere udgør en vigtig del af dansk erhvervsliv. Den virkelig gode rådgivning sætter kunden i stand til at komme videre, end vedkommende ellers ville have kunnet. Fordi rådgiveren både kan bidrage med specialistviden, erfaring fra mange andre virksomheder og organisationer samt et blik udefra. Den gode rådgivning kan altså geare en ledelse eller en virksomhed til at træffe kloge beslutninger og er derfor central i forhold til at skabe vækst i Danmark.

God rådgivning foregår i en relation, der kræver noget af begge parter. Som minimum mener jeg at det kræver tre ting:

  • For det første skal den gode rådgiver turde lægge hovedet på blokken og love resultater og effekter af rådgivningen. Det handler ikke om at oversælge, men om at have styr på sit værditilbud, der skal kunne bakkes op i form af dokumentation. Kunden skal simpelthen tydeligt kunne se, hvordan de får noget ud af samarbejdet.
  • For det andet skal den gode rådgiver have ambitioner på kundens vegne. Netop ved at være blikket udefra har man som rådgiver mulighed for at udfordre kunden og flytte på mål og visioner. Og det mener jeg, man har pligt til som rådgiver. Kunden har ikke pligt til at følge rådene, men man skal have diskussionen.
  • For det tredje skal rådgiveren have forudsætningerne for at kunne skabe den positive forandring. Alt for ofte bliver man mødt af rapporter, som aldrig blev omsat til handling. Ikke nødvendigvis fordi de var dårlige, men måske fordi kunden af forskellige årsager ikke var i stand til at operationalisere rapporterne. Det kan skyldes mange ting, f. eks. modstand i organisationen, nye prioriteringer eller noget så relativt simpelt som at leveranceformatet burde have været et andet. Pointen er, at forventningen til både rådgiver og den organisation, der modtager rådgivningen, skal være afstemt. Hvis den ene side af relationen ikke gør sin del af arbejdet, kan man ikke sikre den ønskede succes.

Rådgivning er selvfølgelig ikke svaret på, hvor væksten skal komme fra i Danmark i fremtiden. Men evnen til at omsætte erfaring og specialistviden til noget, som kan flytte andre virksomheder og organisationer er helt klart en del af svaret. For at vende tilbage til indledningen så er jeg efterhånden ligeglad med hvilken branche jeg er del af. Men jeg brænder for at gøre en forskel – og for mit vedkommende sker det gennem rådgivning og ved at have ambitioner på vore kunders vegne. Så hvis vi kunne begynde at se rådgivning som en katalysator for vækst på linje med andre drivere for vækst og skabe en samtale om det, tror jeg, at vi kan komme langt.

Rådgivning er selvfølgelig ikke svaret på, hvor væksten skal komme fra i Danmark i fremtiden. Men evnen til at omsætte erfaring og specialistviden til noget, som kan flytte andre virksomheder og organisationer er helt klart en del af svaret.

Det blev et længere indlæg, og det er første gang, jeg samler nogle af mine tanker om rådgivning på skrift. Jeg er derfor nysgerrig efter at høre, hvad andre tænker – både jer, der rådgiver, og jer, der køber rådgivning, så jeg hører meget gerne jeres kommentarer til, hvordan rådgivning kan skabe mere værdi og hvad det kræver af begge side af relationen.